TANG YING FAMILY INSTITUTE

唐赢家族研究院

2018-08-27
基业传承 | 傲慢与偏见,如何看亚洲家族企业的几大迷思?

提到家族企业,众人脑海中的画像大概是—中小型公司、以当地市场为营运重心,以及还有一些大家茶余饭后的问题,例如公司继任者的继承、家族分裂、所有权变更等。甚至一些媒体专栏、财经评论也经常会对此展开话题,众说纷纭。

 

所以关于家族企业,在亚洲资本市场和企业利益的相关群体中,存在的一些观点,究竟是谬论误导还是真相呢?

 

 

迷思1:规模小,过时的少数派

 

第一个观点认为家族企业在业内属于少数派,它们是旧时代的产物,最终会被专业化管理的“现代”企业所取代。

 

亚洲许多家族企业都源于19世纪中国重商主义企业家的移民,繁衍数代,家族企业势力不可小觑,是许多亚洲经济地区发展的重要支柱和亚洲私有财富的主要来源。

 

其中,中国、马来西亚、新加坡和韩国的家族企业创造的利润最多,紧跟其后是印尼家族企业,它们的生存能力、领导力以及内部机制一直是媒体关注的话题。

 

在中国很多家族企业都不愿意把自己称之为家族企业,“家族”好像是一个保守、过时的概念。事实上家族企业在西方是一个很正面的词汇。研究表明,无论是发达国家还是新兴经济体,家族企业都是占主导地位的组织形式,而非少数派。

 

世界上大多数的商业企业仍在家族的控制之下。全球规模最大的企业当中,家族企业占据的份额非常惊人。实际来看,大规模的调查显示,欧美大型企业中家族企业的比例高达三分之一。在27个发达国家中,30家最大的上市公司中有53%是家族企业,而美国标准普尔500指数成份股公司中也有40%是家族企业。

 

而在新兴市场上,家族企业在大型企业中的比例更是有过之而无不及,最高可能达到50-80%,26个新兴市场的2533家公司中69%是家族企业,诸如福特、宜家、乐高、雀巢、三星、塔塔、丰田和沃尔玛等知名品牌。

 

迷思2:遏制创新,漠视市场

 

大凡观点认为,当经济增长时,家族企业将会衰退,因为家族所有制遏制了创新,同时家族企业生产率低下,利润率较低,识别威胁和机会的效率缓慢,漠视市场。

 

但评级机构研究结果表明,家族企业更专注在生存韧性,而不是在短期绩效上。与其他企业相比,家族企业视野更长远,通常经营更稳健,管理也更完善。家族企业高管对投资决定通常会考虑到未来十到二十年的前景,专注在他们当前能做些什么,以便裨益未来的世代,也有时候会放弃经济情势大好时原本可以获得的额外营利,以便增加经济情势恶化时存活下来的机率。在市场行情转好时,家族企业不会支出大笔开销,但在经济低迷时,也不会马上削减投资或关闭工厂,总体来看,家族企业的信用风险较低。

 

家族所有制对于活力充沛的大企业是件好事,它们可以迅速且顺利地摆脱金融危机的影响。同时,波士顿咨询集团(BCG)的一篇报告称,1997年至2009年,全球家族企业的长期财务表现好于传统上市企业;在经济回升期,可能它们表现落后,但在经济衰退期,它们的表现优于其他企业。

 

迷思3:有限的生命周期

 

有观点认为家族企业往往很难持续超过三代。事实上,我们看到许多日本家族企业已经生存了1000多年。简单说一个数据,日本也一度动荡飘摇,但是企业寿命超过一百五十年的却有将近3万家。 例如,Hoshi Roan是世界上第三大的家族企业,成立于717年,现在由第46代CEO夫妇经营。

 

在中国也有许多百年家族企业,如医药世家同仁堂和烤鸭连锁全聚德。类似的案例也可以在美国和欧洲找到。相比之下,杜邦、通用、西尔斯和标准石油等现代专业管理的公司只出现在19世纪,甚至还没有达到一千年的历史。

 

其中一个可能的原因是家族价值和身份往往超出了短期盈利能力。这些非物质因素可以帮助家族企业保持创新和客户忠诚度,从而转化为稳定的市场地位和收入。

 

日本制药公司Ryukaku的第八代家族首席执行官隆太郎(Ryutaro Takashi)曾经诠释过他们公司的理念:“我们主要考虑如何做生意,以造福社会,帮助他人。所以我对赚钱或让公司扩大并不感兴趣。”

 

像这样的案例表明,家族企业并非比专业管理的企业寿命更短,它们如果能够充分认清自身的特质并且制定适合自身的发展路线,将给全球商业环境带来翻天覆地的变化。

 

迷思4:家族管理人员业绩不佳

 

第四种关于家族企业的误区也是最普遍存在的,认为家族经理人或家族关系必然损害企业效率和盈利能力。

 

家族企业虽然确实存在着诸如裙带关系、同质思维、家族传统约束等缺点,但也有一些优势,如忠诚、信任、家族权威和企业高管的长期视角。对台湾100家最大的家族企业的研究发现,在决策制定和企业集团投资的内部圈子中,家族领导者的比例呈钟形。

 

换句话说,家族管理人员实际上对企业盈利能力的提高是有所帮助的,直到某一时刻,家族管理业务的模式阻碍了业绩增长。大型和多元化商业集团,家族管理人的参与度占63%,而规模较小的集团达到了82%。所以相对简单的业务操作和更小的规模负担了更多的家族企业高管。那么,家族管理人不利于公司业绩提升吗? 经验证据表明,答案是利害皆有。

 

企业要发展,需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择企业高层,选择面很窄,难以找到一流人才。长期的家长制管理,使得领导者变得自负,从而使企业似乎对外来资源和活力产生一种排斥作用。

 

但从特殊资产传承的角度,部分家族成员能够给企业带来独特且又极具现实意义的宝贵价值,更能够继承创始人的价值观和创业思想。家族企业倾注了几代人的心血,企业的命运脉搏,创始人管理的想法、文化理念已经深深融入家族成员血脉之中,他们对企业的运作非常熟悉,可以提供方向,敦促决策制定,并且给予长期引导,保持家族企业的竞争和优势。

 

迷思5:极少负债,从事较少的并购

 

家族企业把负债视同为脆弱和风险。在有债务的情况下,万一发生了不利的情况,能操控的空间就被压缩了。因此,经济萧条来临时,家族企业便不需要为了财务需求作出庞大的牺牲。

 

通常情况下,家族企业会寻求伙伴关系或是合资的机会,而非改变局势的并购行动,尤其是大规模的并购,因为这些行为本身就带有高度的整合风险,而更重要的是,这将可能导致公司的文化和结构改变。

 

但是,并购活动也可能是家族决策者依据企业绩效缺口,在组织内部进行评估后的一项重要的战略决策,是一种经济理性的结果。家族企业所有者会对比企业实际业绩与经营期望水平的结果,在企业实际的业绩表现远远低于期望水平时选择更为冒险的决策行为,通过并购来解决绩效问题。在无法预知并购是否能达到家族股东的期望,且未来收益存在较高不确定的情况下,家族决策者想要拯救困境中的家族企业必须投入更多的专有性投资,以确保企业能找到继续生存的机会。

 

相比较,家族企业的海归二代更愿意进行企业并购,海外的学习开拓了二代的视野。近几年,无论市场是否景气,家族企业在新兴市场的并购增速可谓一枝独秀。它们为了保持增长,甚至会以牺牲利润,举债经营为代价。他们开展的并购交易规模也远远大于非家族企业,在各行各业攻城拔寨,逐步成为市场上的领导者。

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